疑千斤頂折斷 待修九巴車廠內瞓低 | 即時新聞 | 突發 | 20170908

今天想通过捋顺消费演变的历史，来看看阿里巴巴、京东这样的电商，究竟是能不能瓦解所有的实体零售业态，还想看看未来零售的竞争，到底是哪方面的竞争。

纵观历史，人类的进化和社会的进化是由哲学和科技推动的。哲学在乎制度，即组织形式，科技在乎力量，即生产力。西方哲学和工业革命的层层递进推动了制度和生产力，消费是在这两台历史推动机下的产物，而后凯恩斯主义将消费从历史的产物变成了推动历史的原因，消费社会就此掀开。这是他的伟大之处。

所以历史推动了消费，现在消费也在推动历史。研究消费的一个最基础的方式就是研究消费的历史。反观制度和科技是如何改变消费的，着力思考这些改变的方向和逻辑是什么。

为什么会诞生百货和便利店？

城市化先于大众消费的产生。

以日本为例，日本在1895年打了中日甲午战争，1905年打了日俄战争。第一次世界大战的战时需求使得日本经济一片繁荣，也加速了日本城市化进程。1920年东京人口占日本总人口的6.6%，1930年占到了8.4%。1940年超过了10%。

在这城市化的20年，东京电器（东芝前身）开始批量生产灯泡。同时出现的还有1923年开始的资生堂连锁店，日本第一次开始了培训经销商的体系，1925年宝塚大剧场开业，宣告了娱乐消费的开启。

在基础设施方面，日本第一条地铁线浅草-上野线开始运营。城市基础设施开始加速和扩大城市人的活动范围。随着基础设施的建立，房地产商开始盖公寓，写字楼林立，随着写字楼诞生了一批中产阶级消费者，百货公司应运而生，百货业态开始出现，三越百货起于1929年，伊势丹起于1933年，位于浅草的松屋起于1931年。

第二年，也就是1932年，日本的无线广播收听人数突破100万，媒体从纸媒向广播发展，人们的消费生活以物质消费和娱乐消费的形式展开。但是当时由于工业生产尚无法满足大众消费，多是以家庭手工业生产出来的，没有规模效益的商品单价昂贵，此时的消费多是以社会中上层的消费者为主，百货的兴起为这类消费者提供了绝佳的购物空间。但是无法规模化的商品无法使得大众进入消费社会。

但是那个时代的消费发展完全不平衡。在那时，美国已经开始上映了米老鼠，因为电视机已经开始普及。T型车早在1908年就成为了大众消费品，1919年欧洲的首款量产汽车雪铁龙A型也上市。崇尚时尚的法国人也在那时用Chanel 5号香水宣告了中高层消费的崛起。Walgreens则开创性地将药品，个户，报摊，烟草，餐馆，冷饮集合在一起，开成了连锁经营模式，极大地便利了城市人的消费，和百货公司穿插布局。

另一业态便利店也雏形初现，成立于1927年的7-11开始在达拉斯贩售鸡蛋牛奶面包和冷冻食品。当时的美国作为世界领先的消费业态，而当时的日本十分崇尚美式生活，而这些业态也都被逐渐引进日本。

百货是怎么被便利店逼上“中高端定位”这条路的？

19世纪30-40年代的第二次世界大战让日本的消费社会发展停滞，甚至倒退，战后的匮乏生活恐慌之后，日本开始了战后复兴，随之而来的是经济的高速增长期。日本经济最快速的增长是1955到1973年。

随着生产效率的大幅提升，大众消费品开始崛起。第一个规模化的大众消费品类是家电。1953年，三洋开始销售洗衣机，家电三大神器：洗衣机、电冰箱和电视机，开始大规模登上历史舞台，这期间孕育了松下、三洋、东芝等至今我们依然熟悉的企业。

当时诞生于1949年的优衣库还是一家小服装店。而后的1960年代是大规模生产汽车，当时的汽车厂商大多以性价比高的型号为主打，最突出的是丰田花冠，卡罗拉，同时期的马自达，斯巴鲁也都竞相开发小型汽车。汽车的发展同时，索尼的前身东京通信工业研发了世界上最小的半导体收音机。

基础设施方面，1951年东京的羽田国际机场竣工。日本第一个特快列车开始在东京新宿运营。交通的发展加速了地产的溢出效应，东京城市圈越来越大，就如同纽约一样。公路的便利让沃尔玛等大卖场开始大规模扩张，日本的大荣超市等业态开始扩张，日本人学习美国的速度之快令人咋舌。因为美国的超市诞生可是经历了50年的变迁。

但无论如何大量生产，大量消费使得日本民众纷纷过上了朝思暮想的美式生活，人们崇尚越大越好，东西越买越多，越卖越贵，房子一直在涨，财富效益不断涌现，而此时的日本的老年人比例占5%-6%（这个数字和后面的老龄化形成鲜明对比，2004年日本的老年人比例占到了20%，预计在2034年达到30%）。之后80年代日本又掀起了奢侈品的狂热。纷纷出国和在境内购买奢侈品，物质极大丰富之后，人们的物欲越来越膨胀。

再看二战后的美国，拥有私家车的户数占到了60%，私家车的普及成为了基础设施，让沃尔玛可以在郊区开Big Box，大规模运货车和大量私家车涌向郊区的大卖场。同时最低工资法案出台，城市内早已成熟的街角杂货店业态无法承受高额的人工成本，美国的杂货店从40年代开始，逐渐将年轻的店员，变成了退休妇女，再由于70年代条形码的普及，杂货店直接取消了店员，只设置结账收银员，于是便利店的雏形开始出现。

由于便利店的效率提升，价格降低，百货店无法和拥有咄咄逼人的价格和极度方便的便利店相抗衡，百货公司开始定位中高端消费，巨大的消费市场和财富效益，让欧洲的奢侈品LV,Prada等品牌大规模登陆美国，成立于1941年的Coach遇到了前所未有的压力，但这也为后面的轻奢策略奠定了基础。

美国和日本在消费升级的时候发生了什么？

消费的升级让美国的业态更加丰富，第一家购物中心也于1954年在底特律开业，容纳了1000家门店。购物中心和百货公司的普及，使得商业地产的价值凸显，下一年，麦当劳开始连锁营业。美国的大众消费开始掀起廉价文化。

而廉价文化是建立在效率的提升，包括生产效率和营运效率。廉价文化下的业态是城市内的连锁超市，连锁便利店，连锁餐饮，和郊区的大卖场。而百货则更加定位精英阶层。这是20年代-70年代美国零售业态发生的改变，至今都在稳定发展着，唯一的变化是集中度越来越高，梅西和西尔斯市场份额越来越大，沃尔玛也效率越来越高，这其中淘汰了效率较低的伍尔沃斯（自选模式和收款机的开拓者，但是因价格相比沃尔玛无优势而逐渐衰退）。出现的挑战者都是商业模式创新的Costco等更便宜的竞争者。只是这些业态无一不受到地产和交通的制约。

但是直到Amazon的出现，才打破了地产的界限和消费者阶层的划分。

反观日本，类似的业态演变也在发生。到了七十年代，日本的超市代表大荣曾经在1972年销售额超过了三越百货，曾经也是非常轰动的新闻。让人们看到了杂货商品的巨大市场，大众消费和廉价文化成为兴起。百货店的业态开始并不是主流，人们开始思考如何增加超市的效率（就如同现今阿里巴巴和京东在思考如何占领日用百货和生鲜市场一样）。

美国的沃尔玛似乎是一个好案例，但是是建立在私家车渗透率极高和公路效率极高的基础设施之上，这真的适合日本吗？直到日本第一家7-11的开业，这发生在1974年。现在连锁便利店的销售额远远超过百货，成为了日本最典型的业态。因为日本拥有着美国没有的：城市密度。

阿里巴巴和京东为什么都要做便利店？

自从沃尔玛一统天下，很多零售从业者都看到的是规模效益，而便利店的精髓在于密度。门店密度越大，单次配送的效率越高，便利店的周转也就越快。而便利店的周转是经营的命根，周转速度越快，产品就可以越便宜，同时库存压力越小，门店的迭代越快。

比方说每件产品3%的净利润率，一年周转3次，年化的净利率就是9%，一年周转四次，就是12%。因此便利店是要建立在配送效率上，配送效率建立在门店网店的密度上。这是日本独一无二的优势。因此，城市的基础设施规划，决定了不同的业态的适应性。直到现在，超市在日本的发展都十分有限，而便利店的店效则高的惊人，百货业态则一直慢慢地衰老。

因此零售的一切变革都是效率的进步。在美国，伍尔沃斯用没有售货员，只有收银员的杂货店统一了杂货市场，胜在经营效率，而沃尔玛用供应链开创了新的秩序，胜在供应链效率。在日本，效仿美国的大荣超市并没有成为主流业态，而是因日本独特的城市规划而诞生的便利店成为了主流。

百货业态永远是中高端的定位，购物中心为人们建立了场景和空间。在中国，独特的饮食文化丰富了购物中心的业态。超市虽然也已经占领各大城市，但是伺机而起的便利店正在酝酿新的变革。

目前全中国一共有600万家，那些夫妻店，估计市场规模在7万亿左右，很多目前都是在亏损边缘，受困于低效的供应链。因此，过慢的周转和库存积压，使得行业整体提升空间非常大。

阿里巴巴和京东的介入能带来什么？

刚才我们回顾了美国和日本的消费历史，发现大众消费从大规模生产开始成为了主流，基础设施的建立和城镇特点决定了不同业态的竞争边界。科技发展又让不同的业态效率提升成为了可能。

未来的中国应该是便利店和超市并起的环境。在超市的集中度经过连锁的方式提升之后，夫妻店是唯一没有被升级的业态。这不，电商企业就想来搞事情了。

只不过阿里巴巴认为自己拥有的数据可以帮助夫妻店实现“千店千面”，这应该是小看了夫妻店而高估了数据的价值。便利店因为周转速度非常快，其自我更新迭代的能力远不是百货商场和购物中心能媲美的，电商能够让百货公司过得很难受，但是很难让便利店们过得很难受。

目前快消品的电商渗透率只有6%。生鲜只有3%，其及时性和消费的偶然性都不是电商能够达到的。作为便利店的店主，只用几天的时间就能知道在我这个位置，什么商品周转速度最快，用不着阿里京东用数据告诉我我该进什么货，我更相信每一天每时每刻交易出来的结果。

在现在的世界，数据崇拜会让人远远高估数据的价值。

既然数据对便利店并不是很有价值，那么电商平台的介入能带来什么？除了我们众所周知的物流效率, 另一个是资金流的效率。

所谓电商的“赋能”，不外乎三种，便宜的流量，高效的货品周转以及高效的资金周转。

便宜的流量对于便利店来讲并不是很明显，毕竟便利店也是一桩地产的生意，并且可复制性极高。

资金周转的效率提升靠供应链金融，而供应链金融在中国刚刚发展尚未成熟。因为供应链金融需要有足够了解商家的物流巨头用自己做背书，为难以获得贷款的小商家拿得银行贷款，加快资金流的流动，从而促进商品地流动。这要求供应链巨头作为第三方，十分熟悉小商家的经营状况和节奏，甚至是货品的折旧规律，为库存估值，从而向银行担保，帮助商家获得授信。

资金流的效率是一个业态最后一个提升的点，这块目前有条件的只有京东和阿里巴巴，因为京东物流和菜鸟、三通一达控制着商家的物流。因此，京东的便利店和天猫小店的竞争，实质不是大数据的竞争，而依然是供应链的竞争，所谓的定制化和“千店千面”，其实让便利店这种快速迭代的业态自我演化，要比外人介入来的更好。

因此，从历史的角度来看，建立零售的基础设施，提升物流的效率，进而让资金流高效地运转，最终实现人流，物流，资金流的高效协同流动。这才是让零售进化的正确且不可逆的道路。

【五星酒店潛規則】楚天都市報訊□楚天都市報評論員屈旌
4日，機构“藍莓評測”稱，北京W飯店、三裡屯洲際飯店等5家五星級飯店，均存在床上用品未更換，浴缸、漱口杯未清潔的情况。現時，北京市相關部門已介入調查。（9月7日央廣網）
網友戲言，自帶洗漱用品算講究，難道以後出門要揣個四件套？結果，隔髒睡袋、一次性馬桶墊還真的熱賣了。
這些五星級飯店房費基本兩千起，顧客要求享受一流的服務，優良的環境絕不過分。然而，床品、洗漱用品一客一換，本應是最基本的規範，也是保障住客健康的底線，未想飯店連及格線都沒過。除了道歉認錯，積極整改接受處罰，實在想不出有什麼可說的。
然而，至今為止幾家大酒店的態度令人迷惑。主動回應的一家都沒有，給予媒體回復的，多是強調飯店對衛生有嚴格規定。直到相關部門約談，才有4家給出回應，均表示在調查，道歉依然沒有。甚至有兩家飯店，還質疑測評機构的權威性。輿論沸騰，飯店仍閒庭信步，是自信還是傲慢？
我們相信，飯店的衛生規定一定非常嚴格，難的是不打折扣地執行。如果測評屬實，說明內部管理嚴重缺位，應立刻追責；如果有證據證明測評不實，作為知名飯店，也應該有理有據，回應公眾質疑。這麼不痛不癢的，好像真的不把顧客當回事。
可笑的是，居然有人稱，飯店床單“一客一換”，並不是新客入住就更換洗滌，而是用過了才換，這是行業慣例。也就是說，不是“五星們”做得不够好，是顧客期待太高。還有扯行業不景氣、清潔員工收入低工作累的；還有扯為了環保，客人要求換才會換的……花式洗白，讓人覺得住飯店責任重大，既要體恤清潔人員謀生不易，還要思考健康衛生和救地球哪個重要。
為啥沒有飯店說，其實我們的服務並不值得這個錢呢？換床單洗杯子，並非什麼高要求，錯了就是錯了，沒錯就拿出證據，好好說話真的那麼難嗎？
飯店與其把時間花在洗白上，還不如誠懇一點，重視輿論訴求，抓緊自查整改，給出一個令人信服的結果。而如何督促飯店加强自律，徹底整治監管盲區，確保飯店安全衛生，監管部門也應深思。光約談恐怕不够，得有實際的調查措施；光北京查也不够，各地都該查一查；光查五星級還不够，四星、三星、快捷、家庭飯店，都查一查為好。唯有查得嚴格徹底，罰得威嚴有力，才能真正地讓飯店床單“洗白白”。